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细节关乎成败解析中国企业国际化的误区

上一篇 / 下一篇 2007-02-05 13:05:52 / 个人分类：跟进前沿

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综合技术:网络

　　近几年来，中国企业“走出去”已成一种趋势，但我们在此过程中总是跌跌撞撞。
　　此前，业界的总结大都只注意宏观大略，对一些细节中表现出来的疏忽却关注不够，而这些漠视却正是导致中国企业国际化失败的重要因素。
　　很多国内企业认为国际化就是在国外做市场。这是个误区，真正的海外市场应该是国内市场的外延，必须在国内对整个运作环节率先实施国际化，这包括产品研发、订单处理、管理系统、客户管理系统，以及国内的物流准备等全部需要国际化。同时，“走出去”的中国企业中有一半认为海外业务是海外事业部或海外分公司的事情。事实并非如此，海外业务是国内业务的国际化，那些设在海外的工厂，一半身体在国外：直面国际化的竞争、创新和执行；另一半则留在国内：依赖国内资源的准备和支持。
　　正因为没有意识到这种现状，中国企业容易忽视这样的问题：企业框架完全为国内业务设计，不能适应海外业务的要求；国内业务相当庞大，容易把海外业务挤掉，因而造成海外业务机构不能获得充分授权。
　　以订单处理为例：中国市场对某款产品的需求为1万台，那么整个采购和生产的安排非常容易，俄罗斯的需求也较旺，有5000台，生产流程也比较好安排，但到了新加坡市场，市场反馈只要200台，生产流程就难安排了。那么，新加坡的订单还要不要？
　　国内的管理体系决定了整个工时效率要提高，要节省费用，国内工厂主管会因小量的新加坡订单影响效率而放弃业务。反之，中国企业的整个架构系统都要改变。
　　改变企业架构谈何容易？中国企业在国内环境下成长起来，整个企业系统已经形成惯性———全靠总裁的一句话来决定企业行为。然而，又偏偏是只有类似新加坡订单一类的问题得到解决，才能说明中国企业真正“走出去”了。所以，中国企业不能总抱怨海外市场竞争激烈，其实根源在国内。如果整个企业的运作流程无法适应海外业务，那么国际化的第一步就要失败。
　　此外，在进军海外之前，中国企业还要衡量自己是否作好了准备。
　　进入一个市场，不仅要看有无机会，更要看到机会是否属于你。很多中国企业家能够看准机会，但不愿意去琢磨这个机会是否属于自己。如果不是，贸然出击的中国企业极有可能被机会吞噬。
　　在韩国、日本和当地企业的运作下，俄罗斯彩电市场一直保持15%的扩容率，市场机会也属于这三类企业：韩国企业在当地以合作方式建立联合公司，韩方企业指派财务和技术人员与当地人员一起办公，公司由韩国人掌控；日本企业把窗口设在俄罗斯境外，把彩电放在欧洲国家，日本企业通过转口贸易方式进入俄罗斯市场；俄罗斯本地彩电企业更是如鱼得水，搞一些简易工厂就可以把产品组装出来。
　　那么，现在中国的彩电企业做大了，俄罗斯市场的机会属不属于我们？我们要不要去、怎么去？在试着回答这些问题的时候，中国彩电企业有必要研究韩国、日本和俄国企业不同操作模式的利弊，探讨哪种更易为我们接受。
　　日本企业的模式看起来很诱人，但我们也采取货在市场国境外的方式，就达不到日本产品的吸引力。模仿韩国模式是个办法，但需要找合作伙伴，这不仅会占用大量资金，并且合作有失败的危险。我们还可以以本地的身份搞个合资公司，但这样做不大。
　　因此，中国企业要学会分析进入以后的机会、危险、方式，并设计出一个可操作的模式，这是第一步。模式找到后需要反复论证。如果没有丰富的操作经验，这种模式中的细节问题就会在海外竞争的大风大浪中显露出来，并让中国企业止步不前。
　　所以，国际化运作模式的设计包括理念设计和时间设计。如果设计得合理，会有一些配套的风险控制措施。
　　在确定进入模式以后，还必须有坚实的执行能力。这个模式贯彻了从中国的准备到物流公司、进出口公司和所有终端，涉及了很多方面的功能，每个部门怎样做，需要衡量人力资源和在当地的操作能力。